項目代建最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制）。CM制是業(yè)主委托一稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負(fù)責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運(yùn)行等工作，但不承包工程費(fèi)用。
建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進(jìn)行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽(yù)，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。
主要特點(diǎn)：
（一）通過公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)或直接指定等方式選擇項目管理公司，作為項目建設(shè)期間的法人，全權(quán)負(fù)責(zé)項目建設(shè)全過程的組織管理。
（二）工程項目管理的實(shí)質(zhì)，是把過去由建設(shè)單位(使用單位)的職責(zé)在建設(shè)期間劃分出來，以專業(yè)化的項目管理公司代替建設(shè)單位行使建設(shè)期項目法人的職責(zé)。將傳統(tǒng)管理體制中的“建、用合一”改為“建、用分開”，并割斷建設(shè)單位與使用單位之間的利益關(guān)系，使用單位不直接參與建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了項目管理隊伍的專業(yè)化，從而有效提高項目管理水平，有效控制質(zhì)量、工期和造價，保證財政資金的使用效率。
（三）“代建制”管理解決了過去建設(shè)項目責(zé)任主體不明，責(zé)任不清的問題。以合同的形式，界定了出資者、建設(shè)管理者、使用者等各當(dāng)事人的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)，從而建立約束和激勵機(jī)制，從質(zhì)量、工期、造價及安全等方面入手，對項目的預(yù)期目標(biāo)實(shí)行嚴(yán)格控制和有效約束。
（四）為投融資體制改革探索了一條成功之路，在相當(dāng)程度上克服市財政性基本建設(shè)項目多年來權(quán)責(zé)不分、無法控制的現(xiàn)象。
（五）克服了對投資造成的人為影響，基本杜絕超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資的現(xiàn)象，進(jìn)一步提高了投資效益。
（六）使用單位無需再抽調(diào)人員成立基建班子，減輕了工作壓力。
（七）建立了三者之間的相互約束的監(jiān)督機(jī)制，在施工單位、監(jiān)理單位、主要設(shè)備、材料的選擇上均能嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)招標(biāo)投標(biāo)、合同管理、監(jiān)理等制度，這就在一定程度上避免了一方說了算的現(xiàn)象。是黨風(fēng)廉政建設(shè)從源頭治理建設(shè)領(lǐng)域腐敗的有力措施和手段。
（八）建設(shè)投資使用不會偏離，項目建成投入使用后，形成資產(chǎn)可定時建帳入庫，防止長期耗費(fèi)或流失。